El control horario de empleados es una práctica delicada. Un gestor de RRHH siempre intentará rentabilizar lo invertido en personal pero los empleados pueden llegar a sentirse vigilados en exceso, bajando su rendimiento debido a la insatisfacción. Veamos que un control de accesos y presencia no es sólo vigilancia (y nunca debe ser entendido como tal).
La política clásica del departamento de RRHH hasta hace no mucho tiempo era la de velar porque el empleado hiciese su trabajo y sancionarle cuando no era así, esto es: vigilar y castigar o lo que venía a decir el refrán “el ojo del amo engorda el caballo”. Esto, sobra decir, convirtió al Jefe de Recursos Humanos en la bestia negra de cualquier empresa. No empezaron a verse sino hasta hace poco años estrategias basadas en el incentivo, comenzando a usarse en algunas empresas las políticas de sueldos basados en fijo + variable, incentivos por objetivos, etc… y todo esto, por supuesto, importado “tarde, mal y nunca” del mercado anglosajón.
En términos de control, también estamos asistiendo a un cambio de paradigma. En estos nuevos Modelos de Gestión de Personas se propone un contrato psicológico frente al contrato laboral. Todo empleado (o al menos, la gran mayoría de ellos) sabe que debe hacer su trabajo y se le paga por ello, por lo que se puede confiar en que lo va a llevar a cabo y simplemente comprobar que se cumplen unos objetivos mínimos planteados. No obstante, no es todo tan bonito.
Como en cualquier transición, se introducen nuevas fórmulas sin renunciar a las clásicas, y el control de presencia o control horario es una de estas últimas. ¿Es esto algo malo? A priori, no. Decía que no todo es tan sencillo porque es evidente que, aunque presupongamos cierto compromiso a todos los profesionales, no todos tendrán el mismo grado de inclinación hacia éste. Siendo así, ¿qué baremos usaremos para aplicar el control más o menos a cada persona?¿No se convierte así la herramienta en un elemento de secesión?
La puesta en práctica
De esta forma, tenemos por un lado el recorte en motivación que supone un control de accesos a la empresa por su apelación a la disciplina, a la obediencia y a la falta de confianza y a la presunción de que “si no se vigila, las personas no trabajan”.
Por otro lado, tenemos la necesidad de un control de presencia para no convertir la empresa en una casa de locos donde cada uno haga lo que quiera, pero no queremos desmoronar el confort de nuestros empleados.
La solución: versatilidad y flexibilidad.
Versatilidad en el siguiente sentido: Un control de accesos no es una vigilancia de personas, es una seguridad, es una herramienta con la que controlar horas extra y poder retribuir en consecuencia… y todo esto deben entenderlo los empleados.
Poniéndome personal, me gustaría poner un ejemplo. Hace tiempo el que os escribe trabajaba en una conocida compañía intermediaria de compra-ventas. En ciertas ocasiones esas transacciones no salían bien porque una de las dos partes no tomaba las precauciones y medidas adecuadas y, por supuesto, las maldiciones y amenazas recaían sobre la empresa intermediaria (nosotros), llegando al punto de recibir amenazas de bomba. En mi caso particular, nunca vi el control de acceso como un método de vigilancia hacia mí, sino como una seguridad. Esta sensación no se sustentaba sólo sobre las circunstancias que relato, sino sobre un amplio margen de confianza sobre los empleados (tanto mandos como técnicos), un margen que hizo que aunque nunca llegásemos todos a la misma hora, no hizo falta en ninguna ocasión recurrir a los registros del software de control de absentismo laboral.
…y aquí tenemos el segundo punto. La flexibilidad.
En cuanto a la dedicación horaria, existen al menos un par de posturas:
- Quien piensa que con las horas de trabajo ha de ser suficiente para desempeñar las labores encomendadas porque si no es suficiente, una de dos: o el trabajo está mal planteado y las labores del puesto en cuestión deberían ser repartidas entre más personas o, si realmente está bien planteado, el empleado designado no es válido para desempeñar esas labores.
- Quien piensa que unas veces las tareas se pueden llevar a cabo en menos tiempo del dedicado por jornada (con lo cual sobraría tiempo en algunas jornadas) y que otras, sin embargo, son necesarias más horas y el empleado debe trabajar hasta que sea necesario, compensando así las jornadas de menos horas.
En primer lugar, en cualquiera de las dos posturas, el acercamiento debe ser honesto. No sirve plantear que un empleado siempre hará 8 horas, aún cuando no sean necesarias, pero hará 10 cuando la empresa lo requiera. Ahora bien, si realmente somos honestos, debemos enfrentarnos a una jornada laboral flexible; flexible en cuanto a jornadas de diferente duración y flexible frente a empleados, puesto que no todos los empleados desempeñan las mismas labores y no todas pueden ser abarcadas por un mismo enfoque de flexibilidad.
Sea como sea, un control de presencia nos permite plantear este modelo adaptable de forma transparente y sencilla, y convertirse de pronto en una herramienta de libertad, confianza y seguridad para los trabajadores en lugar del brazo ejecutor de un estado corporativo autoritario.
Al fin y al cabo, los empleados felices trabajan mejor.
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